El Observatorio Generación y Talento adelanta los primeros resultados de su estudio sobre el Liderazgo Intergeneracional

Blog del Observatorio Generación & Talento
El Observatorio Generación y Talento adelanta los primeros resultados de su estudio sobre el Liderazgo Intergeneracional

El Observatorio Generación & Talento ha presentado a su Red de Empresas en la Universidad Europea de Madrid los primeros resultados de los diferentes focos y ciclos de trabajo sobre Liderazgo Intergeneracional en los que han estado trabajando este año. Conclusiones todavía no definitivas, que serán matizadas y publicadas en un estudio que está previsto se presente el próximo mes de marzo, según han explicado Elena Cascante y Ángeles Alcázar, socias directoras del Observatorio.

DSC01952

31 organizaciones han estado trabajando durante todo el año de manera conjunta para analizar e identificar los comportamientos directivos que facilitan el liderazgo de equipos intergeneracionales; diagnosticar estilos y comportamientos directivos de los managers según su generación, y diseñar una hoja de ruta de cómo desarrollar los comportamientos favorables a la gestión de equipos generacionales.

David Sánchez Marcos, gerente de Tatum, partner técnico del Observatorio en estos foros y ciclos de trabajo, ha presentado los datos del DAFO cualitativo, realizado con los profesionales de RR.HH, sobre las diferentes generaciones de managers durante estos meses:

DSC01959

Según Recursos Humanos, los líderes de la Generación Y son más colaborativos; más orientados a la conciliación y la flexibilidad; con más exigencias de creatividad y libertad de acción;  más polivalentes y versátiles.

Por su parte, los managers de la Generación X tienen más facilidad en las relaciones interpersonales; entienden la necesidad de conciliar y se adaptan rápidamente a las nuevas tecnologías y al teletrabajo.

Los líderes Baby Boomers son embajadores de marca; transmiten valores y cultura organizacionales; tienen una visión global y know how de la compañía, una red muy amplia de networking y son buenos mentores (“lideres paternalistas”).

Por último, los Tradicionalistas o Senior tienen una amplia experiencia y conocimiento de la empresa; con valores y disciplina; tienen una red muy amplia de contactos influyentes; alta seguridad derivada de su estatus, y son líderes y modelos a seguir.

 

Las debilidades de cada líder

Pero, no todos son fortalezas. Cada generación tienen también sus debilidades: Al líder de la Generación Y, según RRHH, le falta experiencia; tienen una escasa visión estratégica a largo plazo; es impulsivo, está centrado en el corto plazo y le cuesta asumir posiciones conflictivas. El manager de la Generación X está estresado por su ciclo vital y está más orientado al logro personal que a la gestión de las personas, por ejemplo. Los Baby Boomers tienen menos competencias tecnológicas; mayor cultura del presentismo y resistencia al cambio. Y por último, el estilo de liderazgo de los Seniors es vertical, con un enfoque paternalista y jerárquico y con mayor resistencia al cambio.

 

Así los valoran los directivos de RRHH, pero ¿cómo se ven ellos? 

Los Tradicionalistas señalan que ellos funcionan como ejemplo de los valores con el equipo y son fieles con la organización. Que fomentan el trabajo en equipo; analizan el retorno de la experiencia; procuran la capacitación adecuada a la función que desempeña cada colaborador; favorecen el assessment y facilitan una flexibilidad paternalista, entre otras valoraciones.

Los Baby Boomer afirman que enfatizan las buenas prácticas y las comparten; que promueven la responsabilidad frente al paternalismo; intentan sacar al colaborador de su zona de confort; tienen más expertise a la hora de dar feedback; que gestionan a cada persona del equipo conforme a sus fortalezas o debilidades; que fomentan la visibilidad en el equipo y en la organización; que practican la escucha activa y que promueven una comunicación transparente.

Los líderes de la Generación X consideran que traducen los valores para bajarlos a los equipos; fomentan la auto responsabilidad; usan metodología Smart; hacen visibles los éxitos del grupo; utilizan métodos de comunicación que faciliten el trabajo colaborativo; evitan el presentismo sin valor, y dan reconocimiento personal al colaborador.

Por último, los managers de la Generación Y señalan que dan feedback positivo en el “ahora”; son partidarios de la flexibilidad horaria; utilizan metodologías ágiles; establecen objetivos de equipo y los comunican en las reuniones (objetivos Smart); dicen tener una visión 360º del área de desarrollo, y utilizan las “success stories” de los proyectos.

 

¿Cómo les valoran sus colaboradores? 

El Observatorio Generación y Talento también ha preguntado a los colaboradores cómo valoran a sus jefes. Durante el ciclo de trabajo que ha tenido lugar esta mañana en la Universidad Europea de Madrid, socio académico del Observatorio en este estudio, Rocío Moldes y Fátima Gómez, profesoras e investigadoras de la Universidad, han resumido la percepción global de los empleados sobre sus managers

DSC01971

Generación Y: persistente; exigente con el equipo; autoexigente, individual/colaborativo; presionado; estratega; ritmo frenético/sobrecarga; eje del cambio.

BB: Expertise; rígidos; controladores; respetuosos; trabajo bien hecho; gran esfuerzo.

Generación X: humanos; proactivos; adaptativos; concienciados para conciliar: colaborativos.

Tradicionalisas: corporativos; comprometidos; experimentados; orientados a resultados; cercanos y  paternalistas.

 

Tras este análisis, la Red de Empresas ha estado trabajando en la definición y puesta en común de medidas para el desarrollo del líder intergeneracional. 

 DP4anxGXUAEM48c DSC01981

FacebookTwitterGoogle+LinkedInCompartir
Loading…